【走访·课题组】之十：综合信息系统研究中心

　　问：请简要介绍团队的情况及主要研究方向，特别是和研究所“一三五”战略规划如何对接？ 

　　答：综合信息系统中心成立于2004年8月，是所里的一个年轻部门。开始时是以杨一平老师为核心组建的团队，只有十几个人七八条枪。经过这么多年的发展，现在业务方向拓展了不少，人员规模也扩大了很多。目前中心共有150多人，其中包括所级编制45人。但是随着中心的发展，有一条原则始终没变，就是综合信息坚持走大团队管理的模式，即一个部门就是一个有凝聚力的大团队。这不仅符合综合信息成立之初科研积累少、力量弱、需要集中力量做科研开发的特点，更是为我们这个团队能够适应和承担国家大项目打下管理基础。 

　　综合信息中心的发展一直紧紧围绕着所里的战略布局展开。无论是铁牛所长制定的面向国家重大需求定位，还是东琳所长倡导的大力推进“一三五”的战略部署，综合信息团队一直是战斗在主战场上的生力军。按照目前的部门规划，综合信息中心主要包括三个研究方向：第一个是智能系统方向，包括智能控制技术、智能信息处理技术等，目前主要针对无人机自主控制和机载、星载信息的智能处理两个应用。在这两个应用方向上的研究成果，得到了工业部门的认可，目前已开展了战略性合作。此外，在今年初所里成立空天信息研究中心时，还为所里输送了十名骨干；第二个是制造物联与先进制造方向，目标是围绕数字车间、智能工厂，把创新技术应用到国民经济和国家最基础的产业——制造业中；第三个是视觉工业方向，以视觉文化需求为主要满足对象，围绕着国家的创新文化产业来开展开作，近几年也有不少获奖作品，影响力日益上升。这三个方向都符合研究所的“一三五”战略规划，我们也非常希望这三个方向能够不断发展，争取形成研究所新的突破。 

　　问：刚才提到了大团队的管理方式和其他团队有所不同，能否详细谈谈有着哪些不同之处？ 

　　答：科研工作有其自身的规律。对于一个上百人体量的团队来说，从文化建设到制度建设都是不可或缺的。凝聚力是一个团队的灵魂，特别是对于大团队来说，如果没有凝聚力，队伍散了，那就没法发展了。这种凝聚力不是嘴上说说就有的，必须通过团队领导和骨干的带头作用才能形成。 

比如当年在完成某项目时，条件比较艰苦，任务压力也很大，九月中旬签合同，十月中旬就要参加演习。除了团队具有一定的积累和准储备外，当时团队领导和开发骨干全力投入，十一节日期间全部封闭开发，甚至家属住院也没有回家，最终圆满完成任务。可以非常自豪地说，2011年的那个全国科技进步特等奖中有我们的重要贡献。正是综合信息早期这种团队做事的态度与精神，影响着新加入团队的员工，并形成了综合信息团队特有的文化，青年人才更愿意在这样的团队中发展。 

　　制度建设是另一个重要的方面。首先综合信息这个大团队是“一盘棋”、“一支笔”，这是制定所有制度的前提。不仅仅是项目经费，其它的资源，包括办公用房、开发人员、学生等都是根据团队发展目标统一规划分配的，每过一段时间根据各项工作的进展动态重组，这样可以保证将有限的资源全部用到主战场上。小团队之间的人员调配可能相对困难一些，但是综合信息在团队内部调配人员是比较频繁的。不论是经费已经落实的项目，还是自带干粮的项目，只要符合研究所和中心发展规划，在资源上就会有明显的倾斜，这也是我们很多年轻人愿意留下来的原因。可能在讨论一个项目的前期只有三五个人参与，但是一旦立项，就会有十几人甚至几十人的开发人员参与协作。几个月之后项目基本完成，这些开发人员又会安排到其它项目中，这样大家做事都会很有信心，因为背后站着的是整个团队。 

　　当然，并不是说团队统一规划之后就没有个人的发展空间了。一方面我们鼓励团队中的青年博士从个人兴趣出发开拓新的方向，比如卢朋在团队内部组建了一个小课题组做中医药知识集成与挖掘研究，不仅发表了多篇SCI文章，还参与到973和重点基金项目中，获得了中医药领域一线临床专家的认可。另一方面我们也通过矩阵式管理的方式给青年人压担子，在大团队下面分了几个小组，每个小组的负责人都是副研级别的青年博士，带领青年骨干和学生开展研究性的工作，由导师负责把关；同时根据项目需要，也尽量安排青年人做项目负责人，从各个小组中抽调一些人做开发性的工作。有压力才有动力，青年人在这样的环境下才能快速成长。 

　　以上说的这些也都需要有相应的管理机制配合，例如团队内部的项目管理、经费申请、绩效考核等，形成一系列的内控机制。在这种管理模式下，综合信息在人才队伍上形成了梯队，目前已经选拔出几名能力突出的青年人作为中心主任和副主任的候选人、接班人来重点培养；同时在能力建设上也具备了自己的实力，通过大项目与横向项目的结合，形成了小项目的开发能力和大项目的作战能力。 

　　问：总体来说，综合信息是一支比较年轻的队伍，在青年人才培养方面，团队有哪些考虑呢？ 

　　答：前面也提到了大团队下青年人发展的重要性。如何围绕研究所和团队的发展战略，并根据青年人自身的特点，同时兼顾团队与个人的发展，是个艰巨的课题。 

　　目前综合信息绝大多数科研人员都是35岁以下的，博士毕业没几年的青年人。刚才说了，这些青年博士既是小组的负责人，也是具体项目的负责人，通过压担子让他们快速成长。另一方面，中心领导层也一直在观察副研这一级的青年人发展，他们都是综合信息的培养对象，作为管理领导或技术层面的领军人物的人才储备。通过项目、通过配备助研、工程师、学生等，支持他们的工作，使得他们顺利完成科研工作，同时培养锻炼他们的综合素质。有些时候只有把青年人推到那个岗位、那个位置上，在实际的锻炼中他们才会得到更大的成长。 

　　我们也高兴地看到，团队中已经涌现出一批出色的青年人，不单自己具备科技攻关的能力，更重要的是还能够把身边的人员调动起来，在工作的过程中主动处理各类问题，包括激励、沟通，塑造团队文化、团队精神等。这些人已经逐渐得到整个团队的认可，成为重点培养对象，这对综合信息的可持续发展非常有利。 

　　对综合信息的青年人，我们有三点希望。第一，希望青年人要有大局观，要站在中心的高度，以整体观和大局观去看待每项工作、每个任务，特别是要有前瞻性和关联性，把工作有机地串联起来，形成一个整体。第二，希望青年人要有合作精神。创新思想的火花可能就来自于一次讨论会，甚至一次午餐的交流和沟通中。这种几个人之间的密切合作如果能够持续十年以上，也许就将带来一个新的技术突破。第三也是最重要的，希望青年人要在工作中培养自己不可替代的核心能力，为自己打上一个标签。所谓标签，是在某一个方向的专业特色。无论是研究性工作，还是开发性工作，或者对外产业化合作工作，都要体现每个人自己的特点。如果一提到某项技术或者某个领域，所有人都会想到你，那这个方面就成为了你的标签。标签越大，个人的进步也就越大。总的来说，青年人更应该看重长期的积累，而不在于短期的成绩。 

　　当然，我们也深深理解青年人在生活上面临的压力和工作中所面对的竞争。尽管我们也是优秀团队，但是在待遇上和其它一些团队还是有很大差距。我们能做的，就是在绩效考核机制上尽量向青年人倾斜，把他们的待遇尽可能往上拔一拔。 

　　问：从以上对话中，我们已经看到了综合信息在团队、文化和制度等方面的特色，很多都值得借鉴。最后我们还想了解一下，中心对于团队未来发展有怎样的规划？ 

　　答：综合信息有别于国家重点实验室的团队，这和研究所给各个团队的定位有关。综合信息的定位是面向高技术的重大工程，以及科研成果的产业化，因此在团队组建的过程中，除了强调顶层设计，还着力于开发队伍的培养。可以说，团队总体的系统集成和成果转化能力是比较强的，小项目能开发，大项目敢作战。不能说我们不注重基础研究，但我们更擅长于大型工程项目开发和科研成果产业化。这也是我们团队在自动化所的标签。 

　　综合信息很综合，从学科上来讲，既有控制专业，也有模式识别专业，还有计算机应用专业；从人员上来讲，有做控制理论的，也有做应用集成的，还有做软硬件系统开发的，这几年还有些青年人和博士生在做好本职工作的同时，主动承担起科研成果转化的工作，做得也很好。综合信息一方面依托多学科优势，另一方面不断强化队伍的工程化和产业化能力，未来在空天、海洋、光机电一体化的装备、产品研发方面还是很有发展前景的。现在中科院的研究所很难承担武器生产、船舶设计、飞行器设计等总体项目，但是在人工智能、无人系统、自主规划、图像处理、传感器等方面是有优势的，这也是我们下一步突破的切入点。希望能通过大型综合性项目的牵引，把团队的潜力进一步发挥出来，把这支队伍锻炼的更有战斗力，为研究所、为国家做出更大的贡献。 

　　从另一方面来说，综合信息的未来发展也需要所里相应政策的支持。我们看到，随着研究所大力推进“一三五”战略规划，对重大项目的总体设计需求、开发性队伍的建设需求也在增加，过去综合信息参与并承担了部分工作，青年博士是工作的主力，不是因为博士的能力强，而是因为系统设计与开发人员难以在现有的考评机制下有良好的个人发展，只能由青年博士们一肩挑，这无疑对他们的研究工作有相当大的影响。他们在设计开发的同时还必须要保持自己的科研方向，为评职称作积累。如果研究所完善了分类考核政策及相应的专业岗位聘任政策，就解决综合信息的年轻科研骨干的后顾之忧。也相信会有更多的年轻人、更多的团队会参与到研究所重大项目中来，研究所的总体规划的执行力就会大大的增强.